Loeng 3. Organisatsiooni keskkond
| Õpikeskkond: | Tallinna Tehnikakõrgkooli Moodle |
| Kursus: | * Ehituskorraldus ja juhtimine - Anneli Ramjalg (Aasta e-kursus 2012) |
| Raamat: | Loeng 3. Organisatsiooni keskkond |
| Printija: | Külaliskasutaja |
| Kuupäev: | reede, 26. aprill 2024, 17.12 PM |
Kirjeldus
Juht peab silmas pidama, et keskkonnategurid on jätkuvas muutumises ning teadma toimuvate muudatuste suunda ja tempot.
1. Koostaja andmed ja kasutatud kirjandus
Käesoleva õppematerjali on koostanud Anneli Ramjalg (Alt), Tallinna Tehnikakõrgkooli ehitusteaduskonna juhtimise aluste lektor.Õppematerjali koostamisel kasutatud allikad:
Alas, R. (2001) Juhtimise alused. Külim
Goleman, D. (1997) Emotsionaalne intelligentsus. OÜ Väike Vanker
Kets de Vries, M.(2002) Juhtimise müstika. Pegasus
Roots, H. (2006) Loenguid organisatsiooniteooriast. Sisekaitseakadeemia
Roots, H. (2006) Juhtimise alused. Loengu õppematerjal Tallinna Ülikool
Valk, A. (2001) Juhtimise alused. Sisekaitseakadeemia
http://www.juhtimine.ee/emotsionaalne-andekus-ehk-tundetarkus(04.02.2011)
See teos on litsentseeritud Creative Commonsi Autorile viitamine + Mitteäriline eesmärk + Jagamine samadel tingimustel 3.0 Eesti litsentsiga.
2. Organisatsiooni keskkond
Juht peab silmas pidama, et keskkonnategurid on jätkuvas muutumises ning teadma/aimama toimuvate muudatuste suunda ja tempot.Primaarne ja sekundaarne organisatsioon
Primaarne on inimese jaoks selline organisatsioon, millesse kuulumine on tema jaoks väärtus omaette. Rahuldust pakub ja uhkustunnet tekitab juba kuulumise fakt ise, see mõte, et olen koos nendega, olen üks nende seast, need oleme meie. Ta samastab end organisatsiooniga. (politseiniku näide)
Sekundaarseks tuleb pidada sellist organisatsiooni, millesse kuulumine ei ole inimesele omaette eesmärk, kuid tuleb kasuks mingite isiklike hüvede hankimisel ja probleemide lahendamisel
2.1. Sise-ja väliskeskkond
Organisatsiooni keskkond jaguneb sise-ja väliskeskkonnaks.Sisekeskkonna moodustavad: inimesed, organisatsiooni kultuur ja juhtimine.
Väliskeskkond on väljaspool organisatsiooni asuvate ja seda mõjutavate tegurite kogum.
2.2. Organisatsiooni keerukus ja muutlikkus
Organisatsiooni keskkonda saab iseloomustada kahe teguri alusel:- keskkonna keerukuse määr
- keskkonna muutlikkuse määr
Keskkonna muutlikkuse määr näitab, kui kaua ühed keskkonnamõjud püsivad.
Mõni keskkond on suhteliselt stabiilne, midagi märkimisväärset ei juhtu, mõni muutub väga sagedasti.
- Muudatused, mis võivad mõjutada keskkonda: seadusemuudatused, uute tehnoloogiate kasutuselevõtmine, rahareform, sõjad ja valitsuse muudatused.
Keskkonna keerukuse määr näitab, kui palju on keskkonnas neid olulisi jõude, mis võivad organisatsiooni mõjutada.
- Näiteks, millised konkurendid meid ümbritsevad ning kui palju neist on otseselt ohtlikud, palju on erinevaid tarnijaid, kui suurel määral sõltutakse ühest või kahest tarnijast.
2.3. Kuidas määramatus mõjutab organisatsiooni ja juhtimist
Kuidas määramatus mõjutab organisatsiooni ja juhtimist?1. Turbulentse (keeriselise) keskkonna mõju organisatsioonile
- kasvab sündmuste ja nähtuste uudsus, varasemast kogemusest on järjest vähem kasu;
- kasvab tegevuskeskkonna muutumise kiirus, mis nõuab senisest kiiremat informatsiooni hankimist ja töötlemist;
- sündmused, nähtused, arengud tekivad ettearvamatult, nende mõju ulatub kaugemale kui varem ning nende tagajärgi on üha raskem ette näha;
- kasvab keskkonna surve tervikuna, mis omakorda nõuab organisatsioonilt täiendavaid kulutusi rahas, tööjõus ja –ajas;
- oluliselt nõrgeneb kontroll tegevuskeskkonnas toimuvate protsesside üle.
Ettearvamatus keskkonnas toimuvad äkilised, üllatuslikud arengud, mistõttu juht:
- ei saa kätte vajalikku informatsiooni või isegi ei tea, millist informatsiooni tal just vaja oleks;
- ei saa aru seostest ja põhjustest, ei oska ette näha toimuvate sündmuste ja algatatavate tegevuste võimalikke tagajärgi;
- ei suuda mõtestada keskkonnast tulevaid signaale, omistada neile tähendust (mida see või teine nähtus meile kaasa toob?);
- ei jõua töödelda keskkonnast tulevat informatsiooni asjakohasteks juhtimisotsusteks.
Mida selles olukorras võiks teha?
Üleminek juhtimise uuele paradigmale
Muutuma peab ettekujutus organisatsioonist:
- organisatsiooni tuleks käsitleda pigem organismi kui mehhanismina;
- organismid (elus loodus) kohanevad oma elutingimustega, aga need liigid, mis kohaneda ei suuda, surevad välja;
- kohanemine tähendab antud kontekstis võimet muuta iseennast selleks, et jääda muutunud tingimustes ellu;
- organisatsioon kui organism peab järelikult (a) teadma, millised on need tingimused, milles tuleb tegutseda,
- (b) suutma ära arvata, milliseid omadusi antud tingimustes ellujäämine eeldab, mida need tingimused organisatsiooni jaoks tähendavad ja enesega kaasa toovad,
- (c) olema võimeline algatama muutusi ja arendama endas nõutavaid omadusi, vajadusel ka varasematest kriitilistest eduteguritest loobumise hinnaga.
- kõik protsessid ei ole kontrollitavad;
- organisatsiooni tegevus ei ole juhitav ühest punktist, juhtimispüramiidi tipust;
- piiratud ajalimiit ei võimalda juhtimisotsuste koondamist vaid tipptasemele;
- otsustusõiguse delegeerimine lisab juhtimisotsuste operatiivsust ja adekvaatsust;
- kui töötajad oskavad töötada (on kvalifitseeritud) ja tahavad töötada (on motiveeritud), siis tuleb neid usaldada;
- delegeerimise eelduseks on juhtide ja töötajate ühine visioon (kuhu me tahame välja jõuda – meie kui organisatsioon 2, 4, 10 aasta pärast) ja tugev missioonitunne (mida me tahame ära teha – kelle ja milliseid vajadusi ning mil viisil rahuldab meie pakutav teenus/toode);
- üllatuslikke nähtusi saab mõtestada (mida see meie jaoks tähendab) vaid täitjate informeerituse ja juhtide harituse koostoimes, kollektiivselt;
- kollektiivsete tähenduste loomine tekitab tugeva organisatsioonikultuuri, mis on oluline konkurentsieelis ning mida teised ei saa kopeerida;
- alluvate kohtlemiselt tuleb üle minna nendega suhtlemisele;
- juhi rolliks on mitte käsutamine ja taganttõukamine, vaid eestvedamine – töötajate innustamine, toetamine, neile tingimuste loomine, võimaluste andmine, nende arendamine ja koolitamine.
3. Juhi ja organisatsiooni eetika
Eetika on üldtunnustatud kõlblusnormide süsteem.Eetilised tõekspidamised avalduvad otsustamisprotsessis, sest paljude probleemide lahendusvariandid väljenduvad eetiliste dilemmadena.
Eetiline dilemma on olukord, kus inimene peab valima erinevate lahendusvariantide vahel, millest mõni võib olla ebaeetiline.
Eetika tähtsus üksikindiviidi tegevuses kasvab seda enam, mida rohkem tema tegevuse väljund mõjutab teisi inimesi.
Organisatsiooni sisese keskkonna kujunemisel peaks juht olema eeskujuks ja rõhutama eetika olulisust.
Mida suurem ja võimsam on organisasioon, seda suurem on selle organisatsiooni ja tema juhtide eetiline vastutus.
Eetiline käitumine sisaldab valikut individuaalse heaolu ehk egoismi ja ühiskondliku heaolu ehk altruismi vahel koos võimalike vormiliste põhimõtetega.
Egoistlik juht juhindub oma otsustes kõigest sellest, mis on talle endale kasulik ja väärtuslik: palk, prestiizh, ja võim.
Altruistlik juht juhindub oma otsustes ühiskonna maksimaalsetest hüvedest.
Praktikas on ainult altruistlikke otsuseid väga raske teha, kuna see eeldaks, et kõik indiviidid oleksid ühesuguste huvidega ja saaksid otsusest võrdselt kasu.
Tegelikkuses tuleb juhinduda nn Kuldsest reeglist: ära tee teisele seda, mida sa ei taha, et sulle tehtaks.
Juhi ja organisatsiooni eetika väljendub esmajoones selles,
- kuidas organisatsioon kohtleb oma töötajaid;
- kuidas töötajad suhtuvad organisatsiooni;
- kuidas koheldakse väljastpoolt sisenejaid.
Eetilised väärtused peaksid olema sõnastatud firma missioonis.
Ärieetika tõstab Eesti riigi konkurentsivõimet ja tänu sellele paraneb meie ettevõtlusmaastik.
Stabiilsem ja tugevam ärikeskkond on kasuks kõikidele eetiliselt tegutsevatele ettevõtjatele.
Meie riigi ja organisatsioonide hea käekäik sõltub otseselt sellest, kuidas me saame hakkama rahvusvahelisel turul.
Selleks, et hoida saavutatud edu ja olla jätkusuutlik ning edukas ka tulevikus on vaja enam tähelepanu hakata pöörama vastutustundlikule ettevõtlusele.
Näidata, et oleme head ja usaldusväärsed partnerid nii kohalikul kui rahvusvahelisel areenil.
Ausus, läbipaistvus, õiglus ja vastutustundlikkus äritegevuses loob aluse inimväärikale käitumisele ettevõtluses.
Tegutsemine vastavalt üldistele rahvusvahelistele normidele ja standarditele, üldtunnustatud eetika printsiipidele loob eeldused kestvaks ja kasvavalt edukaks tegevuseks ka tulevikus.
3.1. Eetiline vastutus juhtimises
Ärieetika ja vastutustundlik tegutsemine on otseselt seotud sellega, millise mulje me teistele jätame,kuivõrd usaldusväärseteks meid peetakse.
Kui soovime, et meisse suhtutakse kui headesse ja võrdväärsetesse partneritesse, tuleb ka vastavalt käituda.
9 põhjust juhile, miks olla eetiline ja vastutustundlik
1. investeering tulevikku
2. iseenda väärtustamine
3. rahulolevad kliendid
4. pühendunud töötajad
5. elamisväärne keskkond
6. omanike positiivne suhtumine
7. usaldusväärsed partnerid
8. eetilisem riik
9. ühiselt suudame rohkem
Ettevõte on oma olemuselt sotsiaalne, ühiskondlik kodanik ja tema tegevus mõjutab nii ühiskonda kui keskkonda ning seda järjest tuntavamalt.
Maailmas esimese ärieetika keskuse juht Michael Hoffman Bentley Collegest on toonud välja peamised põhjused, mis võivad juhtida valede otsusteni (Hoffman 2004):
1. Lojaalsuse puudumine - võib esineda tähtajaliste lepingutega töötajate hulgas ning kiire kaadri voolavusega organisatsioonis
2. Pidev juhtkonna surve "olla edukas" - ebareaalne eelarve täitmine
3. Uskumus, et reeglid minu jaoks ei kehti - ma olen parem kui teised
4. Ei saada aru et tegu on väär, ebaseaduslik – infopuudus
5. Ressursside vähesus - "otsetee" kasutamine aja ja raha kokkuhoiu mõttes tundub piisava põhjusena toimida valesti.
Tihti ei mõjuta inimese, eriti ettevõtte juhi tegu ja otsus mitte ainult teda ennast ja tema lähedasi, vaid ka kogu ettevõtet ja vahel isegi tervet ühiskonda.
Eetiline käitumine ja vastutustundlik tegevus on kriitiliseks võtmeks jätkusuutlikule ja elukestvale tegevusele.
Eetika on oluline kõigi inimtegevuste osa, muutudes pidevalt järjest tähtsamaks.
Eetika saab alguse üksikisikust, kes teeb iga päev moraalselt olulisi valikuid ja otsuseid, tehes neid paremini või halvemini vastavalt oma väärtustele, teadmistele, oskustele ja tõekspidamistele.
Eetilised inimesed moodustavad eetilise ühiskonna.
4. Organisatsiooni sotsiaalne vastutus
Organisatsiooni sotsiaalne vastutus on kohustus oma huvidest lähtudes otsida selliseid tegevusi, mis kaitsevad ja parandavad ühiskonna heaolu.Ettevõtete sotsiaalne vastutus tähendab seda, et ettevõtted tegutsevad vabatahtlikult ja ilma seadusest tuleneva kohustuseta sotsiaalsete ja keskkonnaalaste eesmärkide saavutamiseks oma igapäevases äritegevuses.
Sotsiaalse vastutuse kontekstis on rõhk ettevõtte tulemuste saavutamise meetoditel ja vahenditel, mitte tulemustel.
Ei ole tähtis kui suurt kasumit ettevõte aktsionäridele teenis, vaid kuidas ta selle kasumi teenis.
Paraku on konkurentsivõitlus sageli nii karm, et sotsiaalsele vastutusele keskendumiseks ei jää võimalust.
Kui firma on asunud arendama sotsiaalset vastutust, tuleb tal läbida selle 4 astet:
- Majanduslik vastutus – tee kasumit ja täida seadust;
- Vastutus avalikkuse ees – artiklid ühiskonnaelu puudutavate teemadel, osalemine erinevate liitude tegevuses, avalikud esinemised;
- Sotsiaalne vastutus – palutud sponsorluse jagamine, osalemine heategevusüritustel ja erinevates sotsiaalsetes programmides;
- Sotsiaalse lähenemisega juhtimine – organisatsiooni sotsiaalne vastutus kajastub tema missioonis, heategevusürituste korraldamises, erinevate sotsiaalsete gruppide toetamises, keskkonna parandamises.
5. Emotsionaalne intelligentsus
Ainult südamega näed hästi.
Kõige tähtsam on silmale nähtamatu.
Antoine de Saint-Exupery, “Väike prints”
Kõige tähtsam on silmale nähtamatu.
Antoine de Saint-Exupery, “Väike prints”
Emotsionaalne intelligentsus (EQ)
Kognitiivsed vasaku-ajulised
Inimesed, kes mõtlevad eelistatult vasaku ajupoolkeraga, kalduvad olema analüüsivad ja loogilised.
Keskenduvad mõistuslikele asjadele, kasutavad abstraktseid sümboleid, sõnu ja numbreid, eelistavad spetsiifilist mõtlemist üldistavale.
Info töötlemine on aeglasem kui parema ajupoolkera kasutajatel
Emotsionaalsed parema-ajulised
Inimesed, kes kasutavad rohkem emotsionaalset paremat poolkera, kalduvad mõtlema holistlikult (terviklikult) ja toetuvad muljele.
Otsuste tegemisel on nende jaoks olulisemad tunded; nad kasutavad palju metafoore, kujundeid ja jutustusi
Üldistavad julgelt – info töötlus toimub palju kiiremini; kuna nad pööravad tähelepanu raskesti tabatavatele signaalidele.
Mõistavad hästi mitteverbaalset käitumist. („kolmas kõrv“)
EQ kolm põhilist komponenti on:
oma emotsioonide tundmaõppimine
nende emotsioonide juhtimise õppimine
teiste inimeste emotsioonide ära tundmise ja nendega hakkamasaamise õppimine
Kolm kõige olulisemat üksikoskust, mis moodustavad EQ
Aktiivne kuulamine
Mitteverbaalse kommunikatsiooni mõistmine
Häälestumine laiale tunnete spektrile
Kõrgema EQ inimesed :
loovad tugevamaid suhteid
motiveerivad paremini ennast ja teisi
on ettevõtlikumad, novaatorlikumad ja loomingulisemad
Kui võrrelda organisatsioone jäämäega, siis enamikes nendest tegeletakse jäämäe tipuga. Ei pöörata tähelepanu heitlusele, mis toimub sügavustes.
Nähtavad protsessid: ametijuhendid, struktuurid, visioon, missioon, eesmärgid, strateegiad, tegevuspoliitika
Varjatud protsessid: grupidünaamikad, võimu ja mõjutuste skeemid, impulsiivsus, organisatsiooni kultuur, isiklikud vajadused, tunded
5.1. Emotsionaalne intelligentsus I osa
Daniel Goleman eristab viit emotsionaalse andekuse osa:- Oma emotsioonide teadvustamine – eneseteadvus on emotsionaalse intelligentsuse nurgakivi
- Emotsioonide juhtimine – oskus käia tunnetega ümber selliselt, et nad oleksid asjakohased, põhineb eneseteadvusel
- Enesemotivatsioon – enda motiveerimisel ning loovuse puhul on oluline mobiliseerida emotsioonid eesmärkide teenistusse
- Emotsioonide äratundmine teistes – empaatia (võime mõista teiste hingeelu) on üks põhilisi suhtlemisoskusi
- Suhtekorraldus – suhete korraldamise kunst on suures osas oskus teiste emotsioonidega toime tulla
Golemani rusikareegel ütleb, et tipptasemel tegutsemiseks mistahes tööalal on emotsionaalne intelligentsus vähemalt kaks korda nii tähtis kui puhtalt teadmuslikud võimed. Kõrgemal tasandil – juhtivatel ametikohtadel – määrab emotsionaalne intelligentsus ära peaaegu kogu edu ja eelise.
Eelpool nimetatud dimensioonid väljenduvad emotsionaalsete kompetentside kaudu.
Emotsionaalne kompetents on õpitud oskus, mis põhineb emotsionaalsel intelligentsil ning realiseerub silmapaistvas töösoorituses.
Emotsionaalsed kompetentsid jagunevad personaalseteks ja sotsiaalseteks kompetentsideks.
Personaalsed kompetentsid määravad, kuidas me juhime iseennast, see tähendab enesevalitsemist ja eneseregulatsiooni.
Nendeks kompetentsideks on näiteks sihtide seadmine, visadus seatud eesmärkide saavutamisel ja takistuste ületamisel.
Sotsiaalset kompetentsust näitab aga näiteks inimese empaatiavõime.
Inimesed, kellel on sotsiaalsed oskused olemas
- suudavad oskuslikult suhelda teistega,
- pannes kergesti tähele teise poole reaktsioone ja tundeid
- suudavad juhtida ja organiseerida
- ning lahendada konflikte
Sündinud juhid – inimesed, kes on võimelised väljendama väljaütlemata kollektiivseid tundeid ning neid sõnastama selliselt, et kogu meeskond liiguks ühise eesmärgi poole.
Juhtimine ei kujuta endast domineerimist, vaid oskust veenda teisi inimesi ühise eesmärgi nimel tegutsema,
kuid seda ei juhtu, kui ei ole meeskonnatööd, avatud suhtlemist, koostööd ja üksteise ärakuulamist.
5.2. Emotsionaalne intelligentsus II osa
Emotsionaalseks andekuseks ehk emotsionaalseks intelligentsuseks (EQ) peetakse omaduste kogumit, mis on seotud elu emotsionaalse küljega.Emotsionaalne andekus on võime ära tunda, milline tunne meis tekib, ja oskus oma tundeid reguleerida. Ainult mõistes ja analüüsides oma tundemaailma, saame oma käitumist juhtida.
Võimetus tabada teise inimese tundeid on suur vajakajäämine emotsionaalses intelligentsuses ning traagiline puudujääk inimese isiksuses.
Empaatia tugineb eneseteadvusele: mida avatumad me oleme iseenda emotsioonidele, seda osavamini me tundeid loeme.
Hoolimine saab alguse emotsionaalselt ühele lainepikkusele jõudmisest, empaatiavõimest.
See võime – oskus taibata mida teine tunneb – mängib suurt rolli väga paljudel elualadel alates müügitööst ja juhtimisest, lastekasvatuse ja poliitikani.
Emotsionaalse intelligentsuse kasulikkus on ärimaailmas suhteliselt uus idee ja mõnedel juhtidel on seda raske aktsepteerida.
Pikka aega oli hierarhia täpselt paika pandud, juhtkond oli domineeriv ning üle kõige hinnati džungliseaduste järgi võistlevat manipuleerivat ülemust.
Jäik hierarhia hakkas 1980.aastatel globaliseerumise ja informatsioonitehnoloogia kahekordse surve alla lagunema.
See džunglivõitleja sümboliseerib ettevõtte minevikku; virtuooslikkus inimestevahelise suhtlemise alal aga ettevõtte tulevikku.
5.3. Tagaiside andmine
Paljud juhid ei ole tagasiside oskust korralikult omandanud.Tegelikult määravad just kritiseerimise ja kriitika vastuvõtmise oskus suurelt jaolt ära, kui rahul on inimesed oma tööga, kaastöötajatega ja ülemustega.
Juhid kipuvad liiga kergekäeliselt kritiseerima, kuid on liiga kitsid kiitusega, mille tõttu alluvatel tekib tunne, et nende töö tulemustest räägitakse ainult siis, kui nad on vea teinud.
Inimesed hakkavad liiga sageli kritiseerima alles siis, kui tunded üle keevad, kui nad on liiga vihased, et end ohjeldada.
Just siis tehakse kriitikat kõige halvemas vormis, salvava sarkasmiga, tuletades meelde pikka loetelu möödalaskmistest, mida nad on siiani enda teada pidanud.
Selline kriitika võetakse vastu trotsides ja selle osaks saanu vihastab omakorda. See on kõige halvem viis kellegi motiveerimiseks
Oskuslik kriitika võib osutuda kõige kasulikumaks sõnumiks, mida juht võib saata.
Oskuslik kriitika keskendub sellele, mida inimene on teinud ja võib teha, mitte aga ei seosta halvasti täidetud ülesannet inimese isiksuseomadustega.
Isiksusevastane rünnak: kui kedagi nimetatakse rumalaks või saamatuks, läheb märgist mööda. Inimene võtab kohe kaitsepositsiooni ega kuula enam, milliseid soovitusi te talle olukorra parandamise kohta annate.
Olge täpsed ja spetsiifilised, öeldes, mida töötaja tegi hästi ja mida halvasti ning kuidas seda saaks muuta.
Pakkuge lahendus. Kriitika peaks pakkuma muid võimalusi, mida inimene ise ei märganud.
Kriitika ja kiitus on kõige efektiivsemad siis, kui seda tehakse silmast silma ja omavahel olles.
Tuleb meeles pidada, et optimism põhineb usul, et tagasilöögid või ebaõnnestumised on tingitud asjaoludest, mida me saame paremaks muuta.