Loeng 6. Motiveerimine

1. Koostaja andmed ja kasutatud kirjandus

Käesoleva õppematerjali on koostanud Anneli Ramjalg (Alt), Tallinna Tehnikakõrgkooli ehitusteaduskonna juhtimise aluste lektor.

Õppematerjali koostamisel kasutatud allikad:
Alas, R. (2001) Juhtimise alused. Külim
Alas, R. (2001) Personalijuhtimine. Külim
Malmberg, K. (2005) Tahte tekitajad. Äripäeva kirjastus
Roots, H. (2006) Loenguid organisatsiooniteooriast. Sisekaitseakadeemia
Roots, H. (2006) Juhtimise alused. Loengu õppematerjal Tallinna Ülikool
Valk, A. (2001) Juhtimise alused. Sisekaitseakadeemia
Virovere, A., Alas, R., Liigand.J.(2005) Organisatsioonikäitumine. Külim
http://www.juhtimine.ee/milvi-tepp-tootajad-on-jarjest-pragmaatilisemad (06.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/milvi-tepp-kuidas-hakkama-saada-moned-vajalikud-muutused-hoiakutes-tegevustes-ja-kompetentsides (06.02.2011)
http://www.areng.ee (06.02.2011)


See teos on litsentseeritud Creative Commonsi Autorile viitamine + Mitteäriline eesmärk + Jagamine samadel tingimustel 3.0 Eesti litsentsiga.

2. Motivatsiooni mõiste ja teooriad

Motivatsioon on inimese sisemine teotahe, mida saame toetada, kuid mitte luua.
Motivatsioon on inimese sisemised ajendid, mis panevad teda tegutsema.
Sisemine motivatsioon on seotud psühholoogiliste vajaduste rahuldamisega ning eelkõige tunnustusvajaduse rahuldamisega

Motiveeritud inimeseks peetakse üldiselt sellist inimest, kes saab töös pidevalt häid tulemusi

• näitab töötades üles energiat ning entusiasmi,
• ta on sageli valmis töökaaslastega vaeva nägema, et saada üle organisatoorsetest probleemidest ja takistustest.

Demotiveeritud töötaja:

• tundub apaatsena
• kaldub kerkivaid probleeme ja mureküsimusi pidama ületamatuteks takistusteks edu saavutamisel
• tõenäoliselt puudub töölt tihedamini
• ei suuda kinni pidada tähtaegadest
• ei ole koostööaldis ning ei soovi mingeid muudatusi

Inimesed on erinevad, nagu on erinevad ka nende vajadused, tegutsemisajendid ja motivatsiooniallikad. Mis sobib ühele inimesele ei pruugi sobida teisele.

Väga üldiselt rääkides on juhtidel alluvate motiveerimiseks vaja teada järgmist:

• Juht peab tegema kindlaks iga töötaja vajadused, tegutsemisajendid, ambitsioonid ning soovitavad tulemused, mõistes, et töötajad erinevad nii isiksuseomadustelt kui vajadustelt.
• Juht peaks töötajale tööülesandeid ja täidetavat rolli määrates arvestama tema eripäraga ning andma võimaluse saada nii sisemisi tasusid, nagu näiteks arenguvõimalus, kuuluvustunne, tunnustus, vastutus ja saavutusvõimalus, kui ka välimisi tasusid.
• Juht peaks töötajale selgitama tema pingutuste võimalikke tulemusi, eriti kui tulemus on positiivne, soovitav, realistlik ja saavutatav.
• Juht peaks hoolikalt jälgima tasustussüsteemi, ettevõtte reeglistikku, juhtimisstiili jne, et vältida võimalikke demotivatsiooni allikaid.
• Juht peaks kindlustama, et tasustamine toimuks võrdsetel alustel.
• Juht peaks leidma tasakaalu töötajatevahelises võistlemises: see küll ergutab sobival määral töötajaid, kuid samas tuleb vältida konflikti negatiivseid tagajärgi.

Kui motivatsioon oleks juhile lihtne ülesanne, oleks igas ettevõttes tööl suur hulk hästi motiveeritud töötajaid.

Motivatsioonitase ei sõltu ainult juhtkonnast, vaid paljudest teistestki individuaalsetest ja keskkonnast tulenevatest mõjuritest.

On selge, et erinevaid inimesi motiveerivad erinevad faktorid, mis on seotud kultuurilise ja muutuva keskkonnaga.
On toimivaid organisatsioone, kus sõnastatud motivatsioonisüsteeme pole. Et selleta hakkama saada, peavad töötajatel olema sarnased väärtused ja suur pühendumus tööle.

Töötahte ergutamisel kehtib lihtne printsiip: õige asi ja sõna õigel ajal ja õiges kohas. (Taimi Elenurm)
Motiveerimise põhiküsimus on tegelikult selle teema äraunustamine. Kui motivatsioonist pole vaja mõelda ega rääkida, on sellega kõik kõige paremas korras.
Kui on loodud normaalne keskkond, hästi toimivad suhted, selged eesmärgid, õiglane palk, siis pole motivatsioonist eraldi vaja hakata rääkima (Peep Vain)

Kaks erinevat isikut - edukad motiveerijad:

• Marssal Montgomery oli suur liider. Ta külastas oma eskodrone (salku) keset lahingut, vestles nendega individuaalselt ja veenis neid riskeerima lahingus oma eluga.
• Mahatma Gandhi juhtis rahulikku tegevust brittide vastu India iseseisvuse eest. Ta oli tagasihoidlik, vaikne ja mitte vägivaldselt. Ta inspireeris oma alluvaid riskima kõigega oma mitte vägivaldse protesti kaudu.
  

2.1. Vajaduste ehk tarvete teooria

Läbi aegade on loodud mitmeid motivatsiooniteooriaid.
Üks grupp on vajaduste ehk tarvete teooria

Maslow teooria on üks tuntumaid

• Maslow eristas viit vajaduste taset, ta väitis, et inimese vajadused kasvavad hierarhiliselt alt üles ning kõrgema taseme vajadused ei tekki enne, kui madalama taseme vajadused on rahuldatud.
• Inimesed alustavad madalamalt tasemelt ja lähevad samm-sammult üle kõrgematele tasemetele.
• Kui inimene on jõudnud kõrgemate vajaduste rahuldamiseni, ei taha ta enam piirduda ainult madalamate vajadustega.
• Maslow arvas, et vajaduste rahuldamine ei vii nende kustumisele, vaid hoopis uute kõrgemate vajaduste tekkele.
• Maslow teoorial on omad puudused. Teaduslikud uuringud ei ole tõestanud kõigi viie astme vajaduste unikaalsust ja nende aste-astmelist arengut alumiselt ülemistele tasemetele.
• Mõnele inimesele piisab esmavajaduste rahuldamisest.

2.2. ERG-teooria

Üks edukamaid Maslow teooria edasiarendusi on ERG-teooria
Clayton Alderfer, kes on ERG teooria rajaja, jagab vajadused kolmeks:

• Olelusvajadus – soov füüsilise ja materiaalse heaolu järele;
• Seotusevajadus – soov rahuldada suhetevajadust;
• Kasvuvajadus – soov jätkuva füüsilise arengu ja enesearendamise järele.

Alderfer ei arva, et madalamad vajadused peavad olema rahuldatud, enne kui kõrgemad saavad hakata toimima.

• Nt. kunsti- ja vaimuinimesed, kes vaatamata kitiskusele, on loonud suurepärast muusikat ja raamatuid, mis on saanud klassikaks.

Samuti arvas ta, et kui vajadus on rahuldatud, siis ei kao veel selle motiveeriv aspekt.

• Kui töötajal on head töökaaslased ning tal on häti rahuldatud seotusevajadus, siis motiveerib see teda pidevalt.

ERG-teooria sisaldab ka unikaalset frustratsiooni-regressiooni printsiipi

• Juba rahuldatud madalamate astmete vajadus võib muutuda uuesti aktiivseks ning mõjutada käitumist, kui kõrgema astme vajadust ei suudeta rahuldada.

• Nt. Kui ei suudeta rahuldada kasvuvajadust, siis võib töötaja keskendudaseotusvajadusele ning vajab ühel hetkel rohkem oma sõpru ja töökaaslaste kiitust.
• Kui kasvuvajadus ei ole rahuldatud, siis võib töötaja keskenduda olelusvajadusele ja püüab teha ennast asendamatuks, varjata infot jms., mille eesmärk on tööga kindlustatus.

2.3. Kahe faktori teooria

Kahe faktori teooria looja oli Frederick Herzberg, kes uuris töötajate rahulolu tööga.
Vastavalt sellel teooriale on olema kaht liiki faktoreid: rahulolu ja rahulolematuse faktorid.
Rahulolu faktorid ehk motivaatorid on:

• edukus töös ehk saavutused,
• saavutuste tunnustamine,
• töö sisukus, vastutusrikkus ja tähtsus,
• ametialane tõus,
• arenguperspektiivid.

Rahulolu puudumine ei pruugi tähenda veel rahulolematust.
Kui juht rakendab motivatsioonifaktoreid, siis tõstab ta rahulolu taset.
Rahulolematuse faktorid ehk hügieenifaktorid ehk keskkonnategurid:

• töötingimused ja kindlustunne tööl,
• suhted kaastöötajatega,
• suhted ülemustega,
• juhi juhtimisstiil,
• palk,
• olmetingimused ja isiklik elu.

Herzberg on väitnud, et negatiivsete ilmingute kaotamine ei tähenda veel seda, et tekiks positiivseid faktoreid.

Kui töölise palk on väike, on tööline rahulolematatu, kui palka tõstetakse, siis see leevendab alluva rahulolematust, kuid selle asemele ei teki rahulolu. Ta lihtsalt ei ole enam rahulolematu.

Motivatsioonifaktorite abil saab suurendada rahulolu, hügieenifaktorite abil võib leevendada rahulolematust.

Juhtidele soovitatakse palga tõstmise ja muude hügieenifaktorite parandamise asemel pöörata rohkem tähelepanu sellistele asjadele nagu vastutus ja võimalus isiklikuks kasvuks ja arenguks.
Herzberg väitis, et rahulolu ja motivatsiooni pakkuva töökeskkonna saavutamiseks, tuleb töötajal saada kasu sisemistest tasudest(nt.arenguvõimalus, kuuluvustunne) ning vältida võimalikke rahulolematust tekitavaid mõjureid.
Herzbergi vertikaalse laadimise faktorid

2.4. Saavutusmotivatsiooni teooria

David McClelland on saavutusmotivatsiooni teooria looja.
Isik, kellel on kõrge saavutusmotivatsioon, saab enda ületamist nõudvate ülesannetega teistest paremini hakkama.
Kui ülesanded on lihtsad või kui nende sooritamine eeldab ühist tööd, siis saavad nendega paremini hakkama isikud kellel on teised motiivid.

McClellandi teooria järgi on kõrge saavutusmotivatsiooniga isikule omane, et :

• talle meeldivad situatsioonid, kus ta isiklikult vastutab probleemi lahendamise eest,
• ta püstitab endale kõrgeid eesmärke,
• ta soovib saada konkreetst tagasisidet sellest, kui hästi tal töö õnnestus.

McClellandi järgi on kolm vajadust, mis motiveerivad:

• saavutusvajadus e. soov teha midagi paremini, lahendada probleemi jne,
• võimuvajadus e. soov kontrollida teisi inimesi, mõjutada nende käitumist, vastutada nende eest,
• kuuluvusvajadus e. soov üles ehitada ja säilitada sõbralikud ja soojad suhted teiste inimestega.

Efektiivsed juhid peaksid olema kõrge saavutusvajadusega.

• Kui juhil on kõrge kuuluvusvajadus, siis McClellandi arvates ei ole ta hea juht, kuns soov heade suhete järele võib mõjutada tema otsuste tegemist.

2.5. Eesmärgitee mudel

Eesmärgitee mudeli korral määrab juht kindlaks, kuidas alluv peaks oma tööd tegema, nii et eesmärgi saavutamine oleks saavutatud.

Samal ajal õpib tundma alluva vajadusi, et pakkuda tasuks just seda, mida alluv üle kõige soovib.

Mõnda inimest motiveerib õppimisvõimaluste pakkumine, teist reisivõimalused, kolmandat kõlav ametinimetus.

Juhil on kaks võimalikku teed töötajate motivatsiooni suurendamiseks:

• selgitada alluvale, kuidas saavutada firmale vajalikku tulemust, mille eest saab ta oodatud tasu,
• määrata just selline tasu, mis on töötaja jaoks väärtuslik.

Sõltuvalt olukorrast on võimalik valida nelja käitumisviisi vahel.

1. Toetav juhtimine, kui alluval on puudu enesekindlusest – selle tulemusena peaks suurenema alluva kindlustunne ja tahe saavutada tulemust.
2. Suunav juhtimine, kui tööülesanded on alluvale ebaselged – alluv saab selgeks tee oodatud tasuni.
3. Saavutamisele orienteeritud juhtimine, kui töö ei ole piisavalt väljakutsetesitav – alluv püstitab endale kõrged eesmärgid.
4. Osalev juhtimine, kui tasustamine tundub alluvale ebaõiglane – selguvad töötaja vajadused ja tasu muudetakse.

Kõikidel juhtudel peaks tulemuseks olema alluva jõupingutuse suurenemine, millega kaasneb ka alluva rahulolu kasv ja tulemuste paranemine.

3. Motivatsioonisüsteemi loomine

Ettevõtte strateegia – kas juhtimises võetud suund on agressiivne kasvamine, stabiilsus või hoopis taandumine. Kasvustrateegia korral on sageli tegemist tulemuspalkadega, mis toetab turuosa kasvamist. Stabiilsuse puhul võib olla määravaks ajapalk, millega toetatakse teenuste ja toodete kvaliteeti. Taandumise korral on tõenäoliselt prioriteediks teenitav tulu.

Ettevõtte tegevusala ja sellest tulenev tööprotsesside iseloom - Paljude tööde puhul on töötajal võimalik töötulemust mõjutada (nt müügitöö, arendustöö, juhtimine), samas on suur hulk töid, kus töötaja sõltub kellestki teisest ning tähtis on tema osalemine mingis tööprotsessi lõigus (personalitöö, raamatupidamine)

Tööjõuturul toimuv – nõudluse ja pakkumise vahekord, riigi tööjõupoliitika. 90.aastatel oli Eestis suhteliselt kerge leida turu keskmise palgataseme juures häid töötajaid, sest töötuse määr püsis kõrge. Sellele järgnenud perioodil tuli ette olukordi, kus töötaja palkamiseks oli ainuke valik ülesostmine teisest firmast. Hetkel on töötuse määr kõrge, tõenäoliselt kordub sama, mis 90.aastatel.

Organisatsioonikultuur – See, mida organisatsioon väärtustab, kajastub sageli ka töötajate tasustamises. Kui väärtustatakse töötajate arenemist, on see sageli motivatsioonisüsteemis koolitus – ja arenemisvõimalustena. Kui väärtustatakse tulemuslikkust, siis rakendatakse enamikul ametikohtadel tulemustasu.

Senine tasustamise praktika, uute motiveerimisvõtete erinevus – Siin avaldab mõju kehtiv seadustik, mis määratleb motivatsioonisüsteemi rakendamise reeglid ega võimalda väga vabalt muuta töötajate tasustamise aluseid. Tihti satutakse olukorda, kus palgasüsteemi muutmisele tekib tugev vastuseis ning töötajad ei ole nõus juhtkonna poolt elluviidavate muudatustega.

Töötajate haridustase ja eeldatav osaluse määr juhtimisotsuste vastuvõtmisel - Motivatsioonisüsteemi juurutamine läheb üldjuhul kergemalt, kui töötajaid on selle väljatöötamisse ja hilisemasse rakendamisse kaasatud.

Töötajaid esindava organisatsiooni olemasolu või selle puudumine – Töötajaid esindav organisatsioon võib motivatsioonisüsteemi loomisel olla väga suure mõjujõuga, kuna motiveerimine on tavapäraselt üks olulisem objekt tööandja ja töötaja vahelistel läbirääkimistel

4. Enesemotivatsioon

Motiiv on inimest aktiivsusele ajendav tegur, motivatsioon on meie sihipäraste tegevuste alustala.

Motiivideks võivad olla vajadused, ootused, soovid midagi saavutada.

Motiivid võivad olla välised (materiaalsed, teiste inimeste kaudu tulevad) ja sisemised (isiklikud soovid, vajadused jne).

Pikka aega on huvitanud inimesi küsimus, miks mõned inimesed suudavad rohkem, jõuavad kaugemale, saavutavad paremaid tulemusi, kuigi väliselt tundub, et neil pole sugugi rohkem võimeid ja andeid kui teistel.

Üks väliselt nähtamatu anne, võime, mis pole otseselt seotud inimese vaimse võimekusega ega professionaalsete oskustega, on oskus innustuda sellest mida teed.

See on nagu sisemine tuli, inspiratsioon, vaimustumine tehtavast tööst endast.
See vaimustus annab lisaenergiat, mis võimaldab töös saavutada erakordseid tulemusi.

Igal inimesel on oluline aru saada oma tunnetest ja neid reguleerida.
Aru saada, mis meid vihastab ja rõõmustab, mispärast need tunded tekivad.
Inimene peab teadma, millised tunded on tal iseenda suhtes.
Kas ta peab end tubliks, ettevõtlikuks, võimekaks ja toimetulevaks.
Just need tunded on aluseks enesemotivatsioonile.

Kui me usume, et me tuleme oma tööga toime, siis suudame me sellest innustuda ja võime nautida tööd ning ka töö tulemused on oluliselt paremad.

Paremaid tulemusi nii töös, õppimises kui ka juhtimises saavutavad inimesed, kellel on enda suhtes positiivsemad tunded, kes usuvad endasse.

Eneseusk on alustalaks enesemotivatsioonile (lisaenergia allikas).

Enesemotivatsioon on inimese võime panna end ise püüdlema teatud eesmärkide poole ilma välise surveta.

Lihtsamalt öeldes tähendab enesemotivatsioon võimet teha asjadest, mida peab tegema, asjad, mida inimene tahab teha.

Oluline on see, et ainult tahan-olukorras avaneb inimesel loovuse uks.
21.sajand nõuab aga igalt inimeselt loovust, paindlikkust ja uuendusmeelsust.

Motiveeritud inimene on entusiastlik, otsustusvõimeline ja enesekindel. Ta naudib tööd, otsib uusi võimalusi ning suudab taluda tagasilööke ja pinget.

Usaldusväärsus ja kohusetundlikkus on omadused, mis on seotud eneseregulatsiooni oskusega.

5. Motiveerimise võtmesõnad

Keskastmejuht on motiveerimise võtmeisik
Tippjuhid ei tohi unustada neid kiita, sest keskastmejuhtide motiveeritusest oleneb tööliste motiveeritus.

• Keskastmejuhid viivad ettevõtte strateegiat ellu.
• Juhtide kiitmine jääb Eestis tihti unarusse, neid peetakse mingil müstilisel kombel isemotiveeruvateks.
• Info jagamine tõstab töötaja enesehinnangut. Info valdamine on üks võimu omamise viise, see toidab inimese ego ning laseb tunda end olulisena.
• Sisekommunikatsioon ei tähenda infovahetust ainult “ülevalt alla”, vaid ka horisontaalselt ning samuti “alt üles” – töötajatel on oluline teada ja tajuda, et nende arvamusest hoolitakse ning neid võetakse kuulda.
• Info vahendajana on suur roll keskastmejuhil.

Palk (töötasu)- kas suurim motivaator?

• Kõrge palk on motivaatorina väheoluline, külla aga on madal palk äärmiselt oluline demotivaator.
• Mida enam kaugeneb sissetulek miinimumpalgast, seda vähem motiveerib iga järgmine palgatõus paremini töötama.
• Kui inimesel on ülal pidada pere ja maksta majalaen, siis on selge, et tal on ka raha vaja. Kui rahaline pool on tasakaalust väljas, siis küsitakse rohkem palka, aga tegelik motivatsioon kaob ära. Tekib ületöötamine ja frustratsioon.
• Juhi pakutud palgatõus mõjub tunnustusena, töötaja küsitud palgatõus selle väljalunimisena. Kulu ettevõtte jaoks on ühesugune, mõju töötaja motiveeritusele aga hoopis erinev.
• Oodates inimeselt motiveeritust, ootame tegelikult, et inimene paneks töösse mingi osa oma hingest.
  

Kas hinge saab osta ainult raha eest?

6. Demotivatsioon

Juht ja juhi käitumine võib olla üks kõige tugevam demotivatsiooni tekitaja.

Demotiveerivat juhti iseloomustavad:

• ebakompetentsus
• negatiivne hoiak
• usu ja visiooni puudumine
• hoolimatus
• ebastabiilsus
• tühjade lubaduste andmine
• kokkulepetest mittekinnipidamine
• mitteotsustavus

Soovitused demotivatsiooni vähendamiseks:

• Ära sea liiga kõrgeid ega liiga madalaid eesmärke.
• Tee tööd, mida armastad, tasu eest, mis tundub õiglane ja mõistlik.
• Suhtu ümbritsevatesse inimestesse lugupidavalt ja hoolivalt.
• Ole aus nii iseenda kui ka teiste suhtes.
• Puhka piisavalt.