Loeng 7. Organisatsioonikultuur

1. Koostaja andmed ja kasutatud kirjandus

Käesoleva õppematerjali on koostanud Anneli Ramjalg (Alt), Tallinna Tehnikakõrgkooli ehitusteaduskonna juhtimise aluste lektor.

Õppematerjali koostamisel on kasutatud järgnevaid allikaid:
Alas, R. (2001) Juhtimise alused. Külim
Roots, H. (2006) Loenguid organisatsiooniteooriast. Sisekaitseakadeemia
Roots, H. (2006) Juhtimise alused. Loengu õppematerjal Tallinna Ülikool
Valk, A. (2001) Juhtimise alused. Sisekaitseakadeemia
Virovere, A., Alas, R., Liigand.J.(2005) Organisatsioonikäitumine. Külim
http://juhtimine.ee/organisatsioonikultuur (16.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/jaano-vink-organisatsioonikultuurist (16.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/koigil-on-voimalus-ennast-teostada (16.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/missioonid-olgu-olulised (16.02.2011)


See teos on litsentseeritud Creative Commonsi Autorile viitamine + Mitteäriline eesmärk + Jagamine samadel tingimustel 3.0 Eesti litsentsiga.

2. Kultuuri funktsioonid

Kultuur on kui varasemate edusammude pärand, seetõttu on kultuuril selle kandjate jaoks väärtus

kultuur on ’teine loodus’, kultuur on looduse suhtes teisene
põhjuseks on asjaolu, et kultuur on tehislik, see on inimese tehtud

kui kultuur ei ole looduslik, siis ei ole see ka pärilik, seda ei anta edasi geneetiliselt

kultuuri omandamist peetakse oluliseks seetõttu, et kultuur kannab endas ühiskondlikult sisukat kogemust

kuna tegemist on varasemate edusammudega, on kultuur vaadeldav kui mittepärilik sotsiaalne mälu

kultuur on kollektiivne nähtus, mis on omane teatavale inimkooslusele

ühised arusaamad, ühine keel ja ühised kombed ühendavad antud koosluse liikmeid ja eristavad neid teiste, teistsuguste arusaamade, keele ja kommetega koosluste liikmetest

seetõttu võib öelda, et kultuur ühtaegu ühendab ja eristab, erinevate koosluste vahel on kultuuripiirid või –barjäärid

kultuuri eristavadki loodusest inimese seatud reeglid, mida looduses ei ole, kultuur on teatav organiseeritus

kultuur kui tsiviliseeritus, kui normide ja keeldude süsteem algab sealt, kus kõik ei ole enam lubatud

erinevate kultuuride hindamisel tuleks lähtuda kultuurilise relativismi põhimõttest, mille kohaselt ei saa eristada õiget ja vale kultuuri või paremat ja halvemat kultuuri – iga kultuur on selle kandjatele sama hea ja (ainu)õige kui meie kultuur meile.

3. Organisatsioonikultuur

Organisatsioonikultuur on kooslus organisatsioonis toimivatest väärtustest ja normidest,
mis kujundavad meeskonnaliikmete hoiakuid, käitumist ja ootusi.

Sisekultuur määrab, kuidas organisatsioon tegutseb, mida seal tohib teha ning mida mitte.

Väljakujunenud organisatsioonikultuuriga ettevõttes ühtlustub töötajate käitumine, ettevõtte toimimine muutub stabiilsemaks ja väheneb formaalse juhtimise ja kontrolli vajadus.

Kultuur areneb välja organisatsiooni arenedes ning hiljem on seda keeruline muuta.

Organisatsioonikultuuri komponentideks on ühelt poolt tema
pikaajaline missioon, visioon ja põhiväärtused, mis loovad aluse organisatsiooni sisemisele eetikale,
ning teiselt poolt organisatsiooni mikrokliima ja juhtimisstiil.

Organisatsioonikultuur peegeldab alati ka rahvuskultuuri, selle väärtusi ja norme. Organisatsioonikultuuri kaks väga olulist funktsiooni on:

• tõlgendades maailma, võimaldab organisatsioonikultuur antud kollektiivil paindlikult kohaneda muutuva tegevuskeskkonnaga (välisfunktsioon).
• sisendades kõigile kollektiivi liikmetele ühiseid väärtusi ja norme, integreerib kultuur antud organisatsiooni, loob selle liikmetele ’kollektiivse mina’, annab neile ühise identiteedi (sisefunktsioon).

3.1. Vaadeldav kultuur ja süvakultuur

Organisatsioonikultuuri võib jagada vaadeldavaks kultuuriks ja süvakultuuriks.

Vaadeldav kultuur on nähtav kõigile, kes organisatsioonis käivad. See väljendub selles, kuidas klientidega suheldakse, kontori väljanägemine ning kõik joonisel 1 toodud elemendid.

Süvakultuur on vaadeldava kultuuri aluseks. Selle moodustavad põhiväärtused, mis on kirjas organisatsiooni strateegias.
Nt töö kvaliteet, sotsiaalne vastustus, eetiline käitumine.
Kui organisatsiooni tuleb uus juht, siis kultuuri juhtimiseks on tal vajalik iseendale selgeks teha, milline kultuur organisatsioonis valitseb. Seejärel tuleb otsustada, kas olemasolev kultuur säilitada või muuta.

Neli kultuuri avaldumise vormi (joonis1)

3.2. Ettevõtete jagunemine

Suures plaanis saab ettevõtteid jagada nelja gruppi nende kultuuriliste eripärade järgi.

Esmane eristumine toimub kahe põhitunnuse järgi:

• kas ettevõte on orienteeritud toimima ärilistest eesmärkidest või ettevõtte töötajate heaolust/huvidest lähtuvalt.
• kas ettevõttes toimiv otsustusmudel on demokraatlik või hierarhiline.

Esimesse gruppi koonduvad ettevõtted, mille juhtimine on demokraatlik ja konsensusel põhinev ning eelkõige toimitakse spetsialistide kõrge kompetentsuse najal.

Teise gruppi kuuluvad ettevõtted, kus prevaleerib töötajate heaolu ja turvalisuse saavutamine selge, tsentraliseeritud juhtimismudeli toel.
Kolmandas grupis on ettevõtted, mille toimeprotsessid on suunatud äriliste eesmärkide täitmisele ja otsustamine on koondunud peamiselt juhtkonna kätte.

Neljandasse gruppi kuuluvad ettevõtted, kus otsustusmudel kaasab erineva taseme juhte ja kus juhtimise põhieesmärk on turukonkurentsist lähtuvalt parimate tulemuse saavutamine.

3.3. Kas juht mõjutab organisatsioonikultuuri?

Iga juht peab arvestama, et selle järgi, kuidas tema ees käitub, hakkab väga palju ka organisatsioon käituma.

Kui juht püüab organisatsioonis kehtestada väärtusi, mis talle endale omased ei ole, siis tegelikult need ei realiseeru.

Näiteks juht rõhutab aususe ja avatuse tähtsust, aga ise keeldub rääkimast probleemidest või info ei liigu, siis ausus ja avatus ei kujune organisatsiooni põhiväärtuseks.

Samuti on oluline käituda väärtuste kohaselt ka tegudes ja plaanides.

Heaks näiteks sobib innovatsioon, mis on paljudes ettevõtetes põhiväärtusena kirjas.

• Kas ettevõtte eelarves ja tegevuses ka tegelikult on seos innovatsiooniga?
• Kas on arvestatud kuludega innovatsioonile – näiteks eraldised uue tehnika ostuks, uuringute tellimiseks vms.
• Kas inimesi tunnustatakse selle baasil, et nad on viinud ellu uusi ideid, oluliselt muutnud tööprotsessi või toonud turule uue toote?

Juba väljakujunenud organisatsioonis tuleb mõelda ka kehtivatele kirjutamata reeglitele.

Milline on inimeste käitumine probleemide lahendamisel, kuidas toimub otsustamine, milliseid inimesi hinnatakse, kui keerulisi eesmärke seatakse.

Organisatsiooni väärtuste kirjapaneku üks põhjustest on vajadus integreerida uusi töötajaid organisatsiooni ning hinnata olemasolevate töötajate sobivust organisatsioonis töötamiseks.

Väärtuste kirjapaneku põhjuseks võib olla vajadus muuta organisatsiooni toimimispõhimõtteid. Selleni võib viia ootamatu laienemine, ühinemine teise organisatsiooniga, oluline muutus arengustrateegias või juhtkonna vahetumine.

3.4. Ettevõtte väärtuste fikseerimine

Ettevõtte väärtuste fikseerimine on pikaajaline protsess, mille kvaliteedist oleneb suuresti hilisem väärtuste omaksvõtt töötajaskonnas.

Esmalt tuleb kokku leppida ettevõtte põhiväärtustes. Seda võib teha juhtide tasandil, kuid on võimalik korraldada oluliselt laiemaid arutelusid, kuhu kaasatakse ka töötajad.

Kasutada võib mitmesuguseid meetodeid:

• vestlused töötajatega,
• arutelud grupis, kus iga esiletoodud väärtust püütakse kinnitada või ümber lükata näidetega ettevõtte senisest praktikast,
• välispartnerite intervjueerimine ja nende antud kommentaaride arutelu organisatsioonis.

Võimalikult laiapõhine arutelu annab võimaluse siduda teemaga enamiku töötajaskonnast ja juba enne lõplikku kokkulepet saavutada väärtuste töötajatepoolne omaksvõtt.

Inimesed suudavad ja tahavad ühiste väärtuste põhjal toimida,

• kuid neil on vaja arusaamist, miks just need ja mitte teised väärtused
• ning kuidas nemad persoonidena peavad oma tegevuse väärtustega vastavusse viima.

Kindlasti peab organisatsioonikultuuri arendamisel arvestama ka väliskeskkonna mõju (nt ettevõtte geograafiline asukoht, töötajate rahvus).

Väärtuste fikseerimise järel peab juhtkond hakkama neid ka tegelikult edasises toimimises kasutama,
näiteks juhtimisotsuste ja äriliste valikute põhjenduseks ning ka koostööpartnerite valikuks.

3.5. Ettevõttesisesed regulatsioonid

Väärtusi seovad igapäevaeluga päris paljud ettevõttesisesed regulatsioonid:

töösisekorraeeskiri, mis annab töötajatele raamistiku selle kohta, mis on lubatud ja mis ei ole lubatud, töö kellajad jne.

klienditeenindusstandard – milliste nõudmistega me läheme kliendile vastu ja mida me ootame vastu kliendilt.
juhtimismudel ja struktuur – kui sügav on struktuur, milliste juhtide, spetsialistide tasanditeni ulatuvad otsustamise volitused.

tasu- ja motivatsiooniskeem – milliseid põhimõtteid võetakse arvesse tasude ja soodustuste paketi kujundamisel, kui suures määras ettevõte toetab töötajate hobisid, perekonda jm.

Missioon ja visioon peaksid andma ettevõtte tulevikunägemuse, eesmärgi, milleni liikuda, ja põhjuse, miks üldse ettevõte eksisteerib.

Lõppude lõpuks on ju eesmärk kirjeldada oma parimate töötajate parimat käitumist nende parimatel päevadel ning seda niivõrd kujukalt, et sellist käitumist oleks lihtne jäljendada, mõõta ja premeerida.

Põhiväärtused aga peaksid olema sellel tasandil, mis võimaldavad nende järgi elamist juba praegu.

Organisatsioonikultuur areneb koos ettevõttega. Seetõttu peaks juht visiooni ja põhiväärtuste teema teatud regulaarsusega üles võtma.

Kuna paljud otsused, mida juhid teevad, on otseselt seotud sellega, milliseks organisatsioonikultuur kujuneb, tuleb juhtidel väärtuste peale mõelda iga päev.
Iga olulisema otsuse juures peaks juht kaaluma, milline on selle mõju organisatsioonikultuuri arengule.

Peamine väljakutse ei ole enam veni, vidi, vici, vaid see, kuidas saavutada majanduslikku edu, säilitades eetilisi väärtusi ning austades inimesi, kogukonda ja keskkonda.
Ashantide vanasõna ütleb: „Kui sa mõistad hästi algust, ei tee sulle probleemi ka lõpptulemus!”
Algus on aga igas inimeses endas.