Loeng 8. Organiseerimine ja strateegiline planeerimine

1. Koostaja andmed ja kasutatud kirjandus

Käesoleva õppematerjali on koostanud Anneli Ramjalg (Alt), Tallinna Tehnikakõrgkooli ehitusteaduskonna juhtimise aluste lektor.

Õppematerjali koostamisel on kasutatud järgnevaid allikaid:
Alas, R. (2001) Juhtimise alused. Külim
Roots, H. (2006) Loenguid organisatsiooniteooriast. Sisekaitseakadeemia
Roots, H. (2006) Juhtimise alused. Loengu õppematerjal Tallinna Ülikool
Valk, A. (2001) Juhtimise alused. Sisekaitseakadeemia
http://www.juhtimine.ee/organiseerimine (18.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/martin-koppel-planeerimisest (18.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/planeerimine-algab-altpoolt (18.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/sten-tamkivi-planeerimisest (18.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/janek-maggi-planeerimisest (18.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/ole-kasulik-ka-teistele (18.02.2011)
http://www.juhtimine.ee/peeter-matt-planeerimisest (18.02.2011)


See teos on litsentseeritud Creative Commonsi Autorile viitamine + Mitteäriline eesmärk + Jagamine samadel tingimustel 3.0 Eesti litsentsiga.

2. Organiseerimine

Töö organiseerimine on tegevus, mille lõpptulemusena peab konkreetne objekt hakkama paremini toimima.

Organiseerimise käigus otsustatakse, kuidas erinevaid tegevusi ja ressursse oleks kõige parem ja efektiivsem kasutada.

Ettevõtte strateegiaga määratakse, mida teha?
Organiseerimine on juhtimisfunktsioon, mis määrab, kuidas teha?

Organiseerimine on firmade vaatepunktist juhtimise funktsioon, mis tavaliselt järgneb plaanimisele.

See sisaldab endas ülesannete määratlemist, ülesannete grupeerimist osakondadesse ja volituste määramist ning ressursside paigutamist kogu organisatsioonis.

Struktuur on raamistik, kus organisatsioon defineerib ülesannete jaotamise, ressursside kasutamise ning osakondade koordineerimise.
1. Isikutele ja osakondadele määratud ametlike ülesannete kogum.
2. Ametliku teavitamise suhted, sealhulgas käsuliinid, otsuste eest vastutamine, mitmed hierarhilised tasandid ning juhtide kontrolli haare.
3. Süsteemide ülesehitus, mis tagab töötajate efektiivse koordineerimise osakondade vahel.

Töö spetsialiseerimine
Määr, milleni organisatsioonilised ülesanded jaotatakse üksiktöödeks. Tuntud ka kui tööjaotus.

Liigne spetsialiseerumine toob kaasa töötajate isoleerituse, nad teevad ainult ühte väikest ja tüütut tööd.

Paljud organisatsioonid laiendavad tööülesandeid, et pakkuda suuremaid väljakutseid või anda roteeruvaid ülesandeid.

Käsuliin
Katkematu käsuliin, mis ühendab kõik organisatsiooni töötajad ning määrab, kes kellele aru annab.
Käsu ühtsus – töötaja on vastutav ainult ühe ülemuse ees.
Hierarhia printsiip – selgelt defineeritud käsuliin organisatsioonis, mis hõlmab kõiki töötajaid.

Volitus, vastutus ja aruandekohustus
Volitus – juhi ametlik ja seadusepärane õigus teha otsuseid, anda käske ning määrata ressursse organisatsiooni soovitud tulemuste saavutamiseks.
Vastutus – kohustus täita töötajale määratud ülesanne või teha ära talle määratud töö.
Aruandekohustus – töötajad, kel on vastavad volitused ja vastutus, peavad aru andma ja põhjendama oma töö tulemit nendest käsuliinis kõrgemal asuvatele töötajatele.

Delegeerimine
Protsessi juhid delegeerivad volitusi ning vastutust hierarhias endast madalamal asuvatele töötajatele.

Tänapäeval on organisatsioonidel tendents julgustada delegeerimist kõrgeimalt tasemelt võimalikult madalale.
See võib suurendada paindlikkust klientide soovidele vastutulemisel ning kohanemisel konkurentsitihedas keskkonnas.
Juhid põrkuvad sageli kokku delegeerimise raskustega.

2.1. Kitsas ja lai juhtimisulatus

2.2. Allüksusteks jaotamine

Allüksusteks jaotamine – alus, mille põhjal jagatakse töötajad osakondadesse ning osakonnad organisatsioonidesse.

Võimalikud lähenemised on:
1. Funktsionaalne – ühtsed oskused ja tööülesanded.
2. Divisjoniline – ühtne toode, programm või geograafiline paiknemine.
3. Maatriks – funktsionaalse ja jaotusliku lähenemise kombinatsioon.
4. Meeskondlik – kindlate ülesannete täitmiseks.
5. Võrgustik – osakonnad on keskseid funktsioone määrates iseseisvad.

Organiseerimise tähtsus.
Organisatsioonid seisavad tihti probleemi ees, kuidas organiseerida, iseäranis uue strateegia väljaarendamisel.

Muutuvad turutingimused ja uued tehnoloogiad nõuavad muudatusi.

Organisatsioonid taotlevad efektiivsemaks muutumist, parandades organiseerimist.

3. Planeerimine

Planeerimine on eesmärkide seadmine ja nende saavutamise teede kindlaksmääramine.

Strateegiliseks planeerimiseks nimetatakse organisatsiooni tegevust oma strateegia või suuna defineerimisel ja otsuste tegemist oma strateegia elluviimiseks ressursside, sealhulgas kapitali ja inimeste jaotamisel.

Tulemuseks on tavaliselt strateegiline plaan, mida kasutatakse juhendina funktsionaalsete ja allüksuste plaanide koostamiseks,
sealhulgas tehnoloogia- ja marketingi- jms plaanid.

Strateegiline planeerimine on organisatsiooni tulevikuplaanide formaalne määratlus.
Kõik strateegilised planeeringud tegelevad vähemalt ühega neist kolmest küsimusest:
1. Mida me teeme?
2. Kelle jaoks me seda teeme?
3. Mille poolest meie oleme parimad?

4. Strateegiline planeerimine

Visioon, missioon ja väärtused
Visioon kirjeldab, kus organisatsioon soovib tulevikus paikneda.
See peegeldab organisatsiooni optimistlikku tulevikunägemust.

Missioon kirjeldab seda, kuhu organisatsioon on parajasti teel,
sisuliselt kirjeldab organisatsiooni eksisteerimise põhimõtteid.

Põhilised väärtused, mida organisatsioon oma arengu jooksul kaitseb, peegeldavad organisatsiooni kultuuri ja prioriteete

Selleks et määratleda oma kohta tulevikus, on organisatsioonil vaja täpselt teada, kus paiknetakse olevikus, ning seejärel sõnastada oma soovid selle kohta, kuhu soovitakse liikuda ning kuidas seda teha.

Selle arutluse tulemusena valmivat dokumenti nimetatakse strateegiliseks plaaniks.

Strateegilist planeerimist praktiseeritakse laialdaselt nii ametlikult kui ka mitteametlikult.

Strateegiline planeerimine ning otsustamisprotsessid peaksid lõppema eesmärkide sõnastamise ning nende saavutamiseks vajaliku teekonna kaardistusega.

Strateegilises planeerimises kasutatakse järgnevaid termineid:

• soovitud lõppseisundid,
• plaanid,
• tegutsemisviisid,
• eesmärgid,
• strateegiad,
• taktikad ja tegevused.

4.1. Strateegiline plaan

Strateegilise planeerimise viise on palju, kuid põhiliselt kasutatakse kolmest sammust koosnevat protsessi:

• Situatsioon – hinnatakse praegust olukorda ja seda, kuidas selleni on jõutud.
• Sihtmärk – määratakse kindlaks eesmärgid ja/või sihid (mõnikord nimetatakse seda ideaalseks olukorraks).
• Teekond – kaardistatakse eesmärkideni jõudmise potentsiaalne teekond.

Üks alternatiivne võimalustes on tuntud kui Visanda-Näe-Mõtle

• Visanda – milline on ideaalpilt või ihaldatud olukord?
• Näe – milline on hetkeolukord? Mis on ideaalist puudu ja miks?
• Mõtle – mida tuleb ette võtta, et kõrvaldada puudused, mis eraldavad praegust olukorda ideaalsest?
• Plaan – milliseid ressursse on vaja, et neid puudusi kõrvaldada?

Visanda-Näe-Mõtle versiooni alternatiiviks on Näe-Mõtle-Visanda

• Näe – milline on praegune situatsioon?
• Mõtle – defineeri eesmärgid/sihid.
• Visanda – kaardista eesmärkide saavutamise teekond.

Strateegiline plaan võib olla järgmine:
Visioon – defineeritakse visioon ja sõnastatakse missioon koos eesmärkide hierarhiaga.

SWOT ( tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud) – vastavalt soovitud eesmärkide analüüsile.

Formuleerimine – sõnastatakse eesmärkide saavutamiseks vajalikud tegevused ja protsessid.

Teostus – ülalnimetatud protsesside elluviimine.

Kontroll – kogu tegevuse üle kontrolli kindlustamiseks saadakse tagasisidet ja jälgitakse teostatud protsesse.

4.2. Situatsioonianalüüs

Strateegiate arendamise juures on oluline analüüsida organisatsiooni ja selle keskkonda praegu ning võimalikke tulevikuarenguid.
Analüüs tuleb teha nii sisemisel kui ka välimisel tasandil, et selgitada välja kõik uue strateegiaga seotud võimalused ja ohud.
Situatsioonianalüüsis uuritakse mitmeid faktoreid: turud (kliendid), konkurents, tehnoloogia, varustajaturud, tööjõuturud, majandus, reguleeriv keskkond.
Kõik seitse faktorit on kriitilise tähtsusega ainult harvadel juhtudel.
Samuti ei ole eriti levinud, et esimesed kaks – turud ja konkurents – ei oleks kriitilise tähtsusega.

Välise keskkonna analüüs keskendub tavaliselt kliendile.
Juhtkond peaks kliendistrateegia formuleerimisel olema loominguline,
võtma sealjuures arvesse turukeskkonna muutusi, kuidas need võivad kliente mõjutada
ning kas konkreetsed kliendirühmad on just need, keda organisatsioon soovib teenindada.
Samuti tehakse konkurentsikeskkonna analüüs, mis paljudel juhtudel põhineb Michael Porteri soovitatud raamistikul.

Missiooniselgituskiri: kirjeldab kompanii praegust olukorda.
Keskendub olevikule, kirjeldab klienti (kliente) ja kriitilisi protsesse
ning annab informatsiooni soovitud suutlikkuse taseme kohta.

Visiooniselgituskiri: toob esile selle, milliseks kompanii soovib saada.
Keskendub tulevikule, on inspiratsiooni allikas, pakub selgeid kriteeriume otsuste tegemiseks.

Visioon kirjeldab tulevikuidentiteeti
Missioon toob esile juba saavutatu.

Missioon võib olla läbi paljude aastate ühesugune, kui see on hästi formuleeritud.

Missiooniselgituskiri võib mõnedes firmades sarnaneda visiooniselgituskirjaga, kuid see on tõsine viga.
See võib inimesi segadusse ajada.

Visiooniselgituskiri võib innustada inimesi saavutama kirjeldatud eesmärke isegi siis, kui tegemist on pingeliste eesmärkidega, kui samas on tagatud, et visioon on SMART (spetsiifiline, mõõdetav, saavutatav, oluline ja ajapiirangutega) projektijuhtimine.

Missiooniselgituskiri pakub võimalust mõista visiooni kooskõlas selle väärtustega.
Nendel selgituskirjadel on otsene seos organisatsiooni püsimise ja edukusega.

Eduka visiooniselgituskirja tunnusteks võivad olla:
selgus ja mitmetähenduslikkuse puudumine
loodud on ilmekas ja selge pilt
kirjeldatakse helget tulevikku (lootus)
meeldejäävad ja kaasahaaravad väljendused
realistlikud saavutatavad pürgimused
kooskõla organisatsiooni väärtuste ja kultuuriga, ratsionaalsus
mistahes eesmärgi või sihi puhul ajaline piiritletus

Et muutuda tõeliselt efektiivseks, peab (teooria kohaselt) organisatsiooni visiooniselgituskiri assimileeruma organisatsiooni kultuuriga.

Juhtidel on kohustus regulaarselt visiooniga tegeleda,
sõnastades visiooni illustreerivaid kujundeid,
käitudes visiooni kehastades eeskujudena,
luues lühiajalisi visiooniga kooskõlas olevaid eesmärke ja
julgustades teisi looma oma isiklikke organisatsiooni üldise visiooniga kooskõlas olevaid visioone.

4.3. Personali planeerimine

Personali planeerimine on firmale sama vajalik kui kapitali ja raha planeerimine, kuna kvalifitseeritud töötajate olemasolu annab olulise eelise konkurentsivõitluses.

Tööjõuvajaduse planeerimine võimaldab ettevõttel:

• vähendada tööjõu värbamise ja koondamisega seotud kulutusi
• leida töötajate võimetele ja oskustele optimaalne rakendus
• arvestada firma äriplaanide tegemisel tööjõu pakkumisega selles piirkonnas, kus firma tegutseb
• töötada välja efektiivne personalipoliitika

Personali planeerimisel prognoositakse töötajate vajadus nii kaugele kui võimalik.
Personali planeerimine peaks toimuma üheaegselt firma äriplaanide väljatöötamisega.

Personalipoliitika eesmärk on:

• veenda töötajaid selles, et neid koheldakse õiglaselt ja objektiivselt
• aidata juhtidel kiiresti õigeid otsuseid vastu võtta
• anda juhtidele kindlust probleemide lahendamisel ja oma otsuste kaitsmisel

4.4. Hea planeerimise alused

Ennustamine on tuleviku visiooni ehk eelduste tegemine, mis võib tulevikus juhtuda.
Kõik head plaanid sisaldavad ennustust.
Ennustamiseks kasutatakse ekspertide arvamust aga ka andmebaaside matemaatilisi ja statistilisi analüüse.

Stsenaariumite kasutamisel ehitatakse üles mitu erinevat tulevikustsenaariumi ning tehakse iga jaoks eraldi plaanid.

Osalemine ja kaasamine. Planeerimisse kaastakse neid inimesi, keda mõjutavad selle tulemused.
Planeerimine peaks olema korraldatud nii, et kõik, kelle toetusest ja pingutusest tulemus sõltub, saaksid protsessist osa.

Benchmarking on väljaselgitamine, mida teised inimesed ja organisatsioonid teevad eriti hästi ning planeeritakse, kuidas neid ideid oma tegevuses kasutada. Võrdlemisi kulukas.

Kolm peamist kululiiki on:

• Külastuskulud: reisikulusid, sümboolset kinki ning kaotatud tööaega
• Ajakulud: võrdlusuuringu meeskonnaliikmed kulutavad aega probleemide väljaselgitamisele. See eemaldab neid nende igapäevasest tööst, mistõttu võib vajalikuks osutuda ka asendustööjõu palkamine.
• Võrdlusuuringu andmebaasikulud: võrdlusuuringut igapäevases töös kasutavad organisatsioonid on arvamusel, et on otstarbekas luua ja hallata andmebaasi, mis sisaldab parimaid praktikaid ning iga parima praktikaga seotud ettevõtteid.