Loeng 2. Juhtimise areng ja mudelid

Site: Tallinna Tehnikakõrgkooli Moodle
Course: * Ehituskorraldus ja juhtimine - Anneli Ramjalg (Aasta e-kursus 2012)
Book: Loeng 2. Juhtimise areng ja mudelid
Printed by: Guest user
Date: Saturday, 13 July 2024, 1:52 AM

Description

Kellegil ei ole õnnetunud luua terviklikku ja igakülgselt põhjendatud organisatsiooni- ja juhtimisteooriat.
Elu mitmekesisuse tõttu vajame rohkem kui ühte mudelit, kuna nii on meil võimalik näha ja hinnata rohkem alternatiive.

1. Koostaja andmed ja kasutatud kirjandus

Käesoleva õppematerjali on koostanud Anneli Ramjalg (Alt), Tallinna Tehnikakõrgkooli ehitusteaduskonna juhtimise aluste lektor.

Õppematerjali koostamisel kasutatud allikad:
Alas, R. (2001) Juhtimise alused. Külim
Roots, H. (2006) Loenguid organisatsiooniteooriast. Sisekaitseakadeemia
Roots, H. (2006) Juhtimise alused. Loengu õppematerjal Tallinna Ülikool
Valk, A. (2001) Juhtimise alused. Sisekaitseakadeemia
http://www.juhtimine.ee/rohk-talupojamoistusele (31.01.2011)


Creative Commonsi litsents
See teos on litsentseeritud Creative Commonsi Autorile viitamine + Mitteäriline eesmärk + Jagamine samadel tingimustel 3.0 Eesti litsentsiga.

2. Juhtimisteooria areng

Juhtimisteooriate sisuks on tavaliselt seisukohad ja järeldused selle kohta,
mida tuleks teha, et organisatsioon ja juhtimine täidaksid oma eesmärgi.

Kellegil ei ole õnnetunud luua terviklikku ja
igakülgselt põhjendatud organisatsiooni- ja juhtimisteooriat.

Elu mitmekesisuse tõttu vajame rohkem kui ühte mudelit,
kuna nii on meil võimalik näha ja hinnata rohkem alternatiive.

3. Mõistliku eesmärgi mudel

1900-1925 hakkas arenema ja kujunes välja esimene juhtimismudel
MÕISTLIKU EESMÄRGI MUDEL

Eelpool nimetatud aeg oli leiutiste ja uuenduste aeg, toimusid suured edasiminekud nii tööstuses kui ka põllumajanduses.

Sel perioodil ei olnud töölised veel kaitstud liialt nõudlike ja primitiivsete töötingimuste eest tehastes (valitsuse ja liitude toetus väike).

Mõistliku eesmärgi mudelit tähistab dollari märk

Organisatsiooni vältimatuteks kriteeriumiteks on tootlikkus ja kasum.

Mudel väidab, et kui on kindel suund, siis viib see ka produktiivsete väljunditeni.

Rõhutatakse eesmärkide selgitamise olulisust ja iga tegevuse põhjalikku analüüsimist.

Kõik otsused, mis vastu võetakse lähtuvad juhtkonna kasust. Kui töölise kasutegur on 80% siis asendatakse ta teisega, kelle kasutegur on 100%
Juht lähtub eelkõige majanduslikust kasumist, töötajad on vahendid selle saavutamiseks.
Juhtimine põhineb käsu ja keelu põhimõttel ning töötajad peavad käske vastuvaidlemata täitma.

3.1. Teadusliku juhtimise koolkond

Mõistliku eesmärgi mudelisse kuulub üks esimesi tekkinud koolkondi -
TEADUSLIKU JUHTIMINE KOOLKOND

(Frederic Taylor 1856-1917, insener ja leiutaja, pani aluse masstootmisele, mis rõhutas pigem kvantiteeti kui kvaliteeti)
(Henry Ford tutvustas 1914.a . montaazikonveierit ja viis auto monteerimise 728-lt tunnilt 93 minutini.)

Teooria on rajanud põhiliselt tööstusorganisatsioonide juhid, praktiliste kogemuste põhjal tuletati rusikareeglid.

Põhimõtted:
  • Tööd tuleb teaduslikult uurida, et leida parim meetod ülesandega toimetulekuks.
  • Töötaja oskused ja võimed peavad olema talle antud tööle vastavad, seega tuleb töötajaid hoolega valida.
  • Töötajaid tuleb hästi treenida ja teha nendega koostööd, eesmärk on luua eeldused teaduslike juhtimispõhimõtete rakendamiseks.
  • Töötajaid tuleb innustada töö planeerimisel, et nad tunnetaksid osalust ja vastutust.

Positiivne:
  • Arendati välja standard meetodid kõigi tööde tegemiseks – kronometraazh.
  • Eraldati plaanimine/kavandamine ja töö tegemine/täitmine.
  • Kujundati põhimõtted personali valikuks (kutse-eelduse süsteem).
  • Tööliste õpetamine standardsete põhimõtete alusel.
  • Tegeleti tööliste tööaja planeerimisega, et vähendada seisakuid.
  • Kujundati palgasüsteemid töö eest tasustamiseks.

Negatiivne:
  • Ei arvestatud vajadusega arvestada tööliste sotsiaalseid vajadusi.
  • Ei arvestatud sellega, et kõik inimesed on füsioloogiliselt erinevad.
  • Lähtuti sellest, et tööline on harimatu ning nende ideed/initsiatiiv on väärtusetu.

4. Sisemise protsessi mudel

Peaaegu samaaegselt mõistliku eesmärgi mudeliga arenes teine mudel –
SISEMISE PROTSESSI MUDEL
See mudel on suuresti mõistliku eesmärgi mudelit täiendav.
Kehtib põhimõte, et kindlakskujunenud toimimisviis, millest on kujunenud standard viib stabiilsuseni.
Mudel rõhutab kohustuste defineerimist ja dokumenteerimist.
Organisatsiooni kõik otsused peegeldavad selles valistevaid reegleid, struktuure ja traditsioone.
Kui tööliste efektiivsus langeb, tõstetakse kontrolli ja võetakse kasutusele erinevad tegutsemisviisid ja protseduurid.
Juhilt oodatakse, et ta oleks kursis kõigi faktide ja detailidega ja omaks head analüüsivõimet.

4.1. Bürokraatia koolkond

Esimene koolkond, mis sisemise protsessi mudelisse kuulub, hakkas arenema peaaegu paralleelselt teadusliku juhtimise koolkonnaga.

BÜROKRAATIA KOOLKOND (Max Weber 1841-1920)
  • Bürokraatia koolkonna seisukoht on, et organisatsioon peaks töötama nagu õlitatud masinavärk.
  • Bürokraatia puhul on tegemist paberitööga, mida tehakse laua taga istudes. Ka prantsuskeelse bureau algne vorm oli byrra, mis Vanas Roomas tähistas kirjutuslauale pandavat lõuendit. Sealt kandus see tähendus üle lauale endale ja edasi kogu toale, kus see laud asus. Nii tuligi käibele büroo, mis meie tingimustes on sagedamini küll kantselei või kontor.
Max Weber: bürokraatia ideaalmudel
  • Kõik töötajate poolt täidetavad funktsioonid on täpselt määratletud vastavate reeglite ja ettekirjutustega.
  • Valitseb selge tööjaotus, iga töötaja tegevusvaldkond, tema ametivõimu piirid ja selle ametivõimu kasutamise kord on täpselt kindlaks määratud.
  • Ametikohad on korraldatud hierarhiliselt, nii et iga järgmine, kõrgem tase, kontrollib, eelmise madalama taseme tegevust.
  • Ametisse määramise aluseks on ametniku kvalifikatsioon ja kompetentsus.
  • Ametnikud on selgelt eristatud omanikest (=riigiametnikud poliitikutest).
  • Oma ametikohal töötamine on ametniku põhitegevus ja tema peamine sissetulekute allikas.
  • Ametnikul ei ole õigusi oma ametikoha suhtes, ta ei saa seda osta, müüa, päranda.
  • Kõik reeglid, otsused ja toimingud fikseeritakse kirjalikult.
Bürokraatia kriitika (Warren Bennis)
  • Bürokraatia ei võimalda indiviidi arengut, takistab täisväärtuslikku isiksuse väljakujunemist.
  • Bürokraatia arendab konformsust ja “grupimõtlemist”.
  • Bürokraatia ei arvesta inimestevahelisi suhteid, ei suuda adekvaatselt reageerida probleemidele, ettenägematutele asjaoludele, muutustele tegevuskeskkonnas.
  • Bürokraatlikud kontrollisüsteemid on ebaefektiivsed ja lootusetult vananenud.
  • Bürokraatlik hierarhia moonutab kommunikatsiooni ja tõkestab innovaatilisi ideid.
  • Bürokraatlik süsteem ei suuda kasutada töötajate kogu potentsiaali, kuna valitseb usaldamatus ja hirm karistuste ees.
  • Bürokraatia moonutab isiksuse struktuuri sel määral, et normaalsest inimesest saab hall, igav “organisatsiooniline inimene”.

Ühegi nähtuse puhul ei tasu mõnd üksikut tema külge absolutiseerida. Peamiselt bürokraatliku organisatsiooni negatiivseid külgi käsitlevate lähenemiste puhul on alati otstarbekas küsida: kas kõnealune organisatsioon ongi siis ainult selline? Kas see ongi tema põhiolemus?
Kui bürokraatia teostab ainult oma huve, nagu väidetakse, miks siis valitsevad klassid teda ametis peavad? Kas nad maksavad talle palka tõesti ainult omaenese rumalusest?
Aga äkki on bürokraatia oma põhiolemuselt siiski midagi üsna funktsionaalset, enamgi veel – midagi niisugust, mis on ühiskonna kui terviku seisukohalt lausa paratamatu.

Veelgi lihtsam on meil omaenese seisukohta kujundada, kui arutleda mitte üldiselt, vaid konkreetselt: tegelikus elus on meil ju mitte mingi abstraktne ametnik-bürokraat, vaid migratsiooniametnik, politseiametnik, tolliametnik, maksuametnik, kohtuametnik, vanglaametnik. Nendeta ei saa hakkama ükski riik maailmas.




4.2. Administratiivse juhtimise koolkond

Teine koolkond, mis kuulub sisemise protsessi mudelisse on
ADMINISTRATIIVSE JUHTIMISE KOOLKOND
(Henry Fayol 1841-1925, insener ja juht, töötas mäetööstuses)

Põhimõtted:
  • Tööjaotus – vähendab iga eraldivõetud töötaja (allüksuse) töökoormust.
  • Ametivõim – õigus anda korraldusi, millega käib kaasa ka vastutus.
  • Distsipliin – nähtav respekt tööandja ja töötaja vahel sõlmitud ametlike ja mitteametlike kokkulepete suhtes.
  • Käskude ühtsus – ühel alluval saab olla vaid üks ülemus.
  • Tegevussuundade ühtsus – toimingud, millel on ühine eesmärk, tuleb koondada ühtse juhtimise alla ning allutada ühtsele plaanile.
  • Isikliku huvi allutamine ühishuvile – ühegi isiku ega ühegi grupi huvid ei tohi domineerida organisatsiooni kui terviku huvide üle.
  • Hüvitus – töö eest saadav tasu peab olema õiglane nii töötaja kui ka tööandja seisukohalt.
  • Tsentraliseeritus – ilmneb alati, kas suuremal või vähemal määral, sõltudes organisatsiooni suurusest ja juhtide oskustest.
  • Juhtimisahel – selged käsuliinid organisatsiooni tipust kuni alla täitjateni.
  • Kord – igal asjal on oma koht ja iga asi on omal kohal, see käib ka töötajate kohta.
  • Õiglus – töötajaid tuleb kohelda lahkelt aga õiglaselt.
  • Personali stabiilsus – voolavuse vähendamiseks tuleb uutele töötajatele võimaldada teatav sisseelamisperiood, mis võib juhtide puhul olla kaunis pikk.
  • Initsiatiiv – oma ametivõimu ja- ülesannete piires ning alludes distsipliinile tuleb kõigil töötajatel ilmutada algatusvõimet.
  • Ühtekuuluvustunne – kooskõla ja harmoonia muudab organisatsiooni tugevaks, tiimitööd tuleb soodustada.
Fayol sõnastas juhi peamised kohustused :
planeerimine, organiseerimine, käskude andmine, koordineerimine ja kontrollimine.

Fayoli poolt toodud printsiibid on aktuaalsed ka tänapäeval, v.a käskude ühtsus. On tekkinud mitmeid uusi organisatsiooni struktuuri tüüpe (maatriksstruktuur, meeskondlik struktuur), kus töötaja võib olla mitme juhi otseses alluvuses.

Eelpool käsitletud teooriaid liigitatakse klassikalisteks, neile järgnevad teooriad uusklassikalisteks/nüüdisaegseteks.





5. Inimsuhete mudel/koolkond

1926-1950 hakkas arenema kolmas juhtimismudel:
INIMSUHETE MUDEL
Inimsuhete mudelis on rõhk pühendumusel, mõistmisel ja moraalil

Rõhutatakse võrdsust ja avatust, seetõttu on mudeli sümboliks ring.

Organisatsioonides hakati propageerima meeskonnale orienteeritust, kõik töötajad on otsuste tegemisse kaasatud.

Selles mudelis on juhi roll olla empaatiline nõustaja ja abistaja.

Kui töötaja efektiivsus langeb, siis antud mudelis võtavad juhid seda kui arenduslikku väljavaadet ning otsiavd, mis võiks olla motivaator, mis aitaks efektiivsust tõsta.



5.1. Inimsuhete koolkond

INIMSUHETE KOOLKOND
Tööandjad hakkasid otsima võimalusi, kuidas hästi läbi saada nii töötajate kui ka ametiühingutega ja samal ajal säilitada optimaalne kasum.
Omanikud olid valmis töötajate vajadustega senisest rohkem arvestama.

Selle koolkonna esindajad: Elton Mayo, Mary Parker Folett, Douglas McGregor (psühholoogid ja sotsioloogid).

Teooria plussid: on aidanud arendada ja esile tuua tootmise sotsiaalset külge
Teooria miinused: kaldumine äärmusse – tähtsaks peeti ainult inimsuhteid

Inimsuhete koolkonnale panid aluse Hawthorne eksperimendid 20-ndate aastate lõpus.
Eksperimentide eesmärk oli selgitada välja töötingimuste mõju töö tulemustele.

HAWTHORNE’I EKSPERIMENDID
(Elton Mayo 1880-1949)
  • Eksperiment valgusega – Võrreldi erineva valgustusega saadud töötulemusi. Jõuti järeldusele, et töötajatele polnud stimuleeriv valgustuse suurendamine, vaid uurijate poolt neile pööratud tähelepanu. Töölised mõistsid, et suhtumine neisse on positiivne ning selle tulemusena suurendasid oma panust.
  • Eksperiment konveieritöölistega – Mayo pani konveieri äärde inimesed, kes olid omavahel sõbrad. Töötajatelt küsiti arvamust, millal võiks teha vaheaja. Tootlikkus tõusis. Järeldus oli samuti, et oluline on hooliv suhtumine inimestesse .
  • Eksperiment intervjuudega – Esialgu kasutati struktureeritud intervjuud, kõigilt küsiti ühesuguseid küsimusi, hiljem kindlad küsimused kaotati. Selgus, et vabas vormis vestlused on efektiivsemad.
Mary Parker Folett (1868-1933)

Juhtimine peab tuginema inimeste omadustele ja motivatsioonile.
Kui juht motiveerib töötajat ja tagab töötajate rahulolu, on ka tootlikkus optimaalne.
Määravaks pidas:
* ühtset vaimu ja meeskonnatööd,
* enesekontrolli võimalust (inimesel endal on võimalus oma tööd kontrollida ja hinnata, seda ei tee ainult ülemus

Douglas McGregor (1906-1964) esindas samuti inimsuhete koolkonda
1960.a.avaldas raamatu The Human Side on Enterprise/Ettevõtte inimlik pool
Liigitas inimesed nende töössesuhtumise järgi X ja Y inimesteks
X teooria
Esitab traditsioonilise juhi suhtumise alluvatesse
* Tavatöötaja oma olemuselt ei taha töötada ja võimaluse korral väldib tööd
* Töötajaid tuleb sundida, kontrollida, suunata või hirmutada
* Tavatöötaja eelistab olla juhitud, hoiab kõrvale vastutusest, eelistab isiklikku turvalisust
Y teooria
Töötajate motivatsiooni kujundamise põhimõtted
* Töö on inimese jaoks loomulik tegevus nagu puhkus või mäng
* Kui inimene on oma jõupingutused suunanud tulemuse saavutamisele ja ta on sellele pühendunud, on ta võimeline ennast ise kontrollima ja juhendama
* Tavainimene on teatud oludes võimeline võtma omale vastutust
* Paljud inimesed on võimelised loominguliseks ja loovaks tööks
* Kaasaja ühiskond ei suuda inimvõimeid täielikult ära kasutada


6. Avatud süsteemi mudel

Järgmine periood juhtimise arengus oli 1951-1975. Neil aastatel oli USA vaieldamatu liider kapitalistliku maailmas, kuid perioodi lõpuks oli nende positsioon tunduvalt nõrgenenud.

Dramaatiliselt nihkusid sellel ajal ka sotsiaalsed väärtused. 50-ndad olid USA-s traditsiooniliste väärtuste aeg (perekond, kodu, kodumaa, heaolu), siis lähtuvalt Vietnami sõjast olid 60-ndad küünilisuse ja seesmiste murrangute aeg. Riiklike institutsioonide autoriteet oli igal pool küsimärgi all.

60-ndate keskel tekkis vajadus oskuste järele, kuidas toimida kiiresti muutuvas keskkonnas.

Akadeemikud alustasid kirjutamist AVATUD SÜSTEEMI MUDELIST, tegemist on neljanda mudeliga.

Organisatsiooni efektiivsuse võtmekriteeriumiks on selle mudeli puhul : kohanemisvõime ja välised võimalused.

Organisatsioonid seatakse vajaduse ette konkureerida nii ebaselges kui ka võistlevas keskkonnas.

Organisatsiooni pindlikkuse tõttu on selle mudeli sümboliks amööb, kui väga tundlik ja kiiresti muutuv organism, mis on võimeline muutuma vastavalt keskkonna muutmisele.

Võtmeprotsessid avatud süsteemi mudelis: loov probleemide lahendamine, innovatsioon ja muudatuste juhtimine.

6.1. Süsteemi koolkond

Küberneetikute rajatud süsteemi koolkond leiab, et süsteemse mõtlemisega on võimalik arvesse võtta kõigi teiste koolkondade seisukohti.

SÜSTEEMI KOOLKOND
  • Organisatsioon on süsteem, mis saab sisendid keskkonnast ja annab väljundi keskkonda
  • Süsteemi iseloomustavad entroopia, sünergia ja allsüsteemide olemasolu
  • Entroopia – info määramatuse hulk, juht peab seda vähendama
  • Sünergia – tervik on tegelikult suurem kui üksikute osade summa. Kui allüksused töötavad koos, ühinenutena organisatsiooniks, suudavad nad summaarselt rohkem toota kui eraldiseisvatena
  • Allsüsteemid – üksteisest sõltuvad süsteemi osised, kui üks osis ei tööta korralikult ei saa ka teised seda teha
  • Süsteemid jagunevad avatud ja suletud süsteemideks. Suletud süsteemi talitus ei sõltu väliskeskkonnast.
  • Avatud süsteem ei saa töötada autonoomselt, kuna ei suuda toota kõike, mida vajab ja peab seetõttu suhtlema väliskeskkonnaga.

Kõik organisatsioonid on avatud süsteemid

Organisatsiooni kui süsteemi olulisemad komponendid:
  • Sisend (ressursid) – materjalid, seadmed, info
  • Töötlemisprotsessid – tehnoloogilised protsessid: tootmine ja selle korraldus, juhtimisprotsessid: personali juhtimine
  • Väljund (tulem) – toode ja teenus, kasum ja kahjum, töötajate areng ja nende rahulolu
  • Tagasiside – info tulemuste ja organisatsiooni kohta

6.2. Juhuslikkuse e situatsiooniline koolkond

Teine koolkond, mis kuulub avatud süsteemi on
JUHUSLIKKUSE ehk SITUATSIOONILINE KOOLKOND

Kõige tähtsam on ühendada olemasolev, mitte luua midagi uut.

  • Juhile püütakse näidata võimalusi, kuidas olla oma igapäeva töös paindlik.
  • Arvatakse, et on olemas õige suund, kuid milline see on, selle määrab keskkond.
Juhuslikkuse koolkonna esindajate arvates peab juht selleks, et olla paindlik:
  • valdama erinevaid juhtimistehnikaid ja –meetodeid;
  • teadma juhtimisteooriate plusse ja miinuseid;
  • hindama nii organisatsiooni sisemist seisundit kui ka väliskeskkonda – ta peab saama selge ettekujutuse keskkonnast ja selle nõudmistest;
  • keskkonnahinnangute alusel valima sobiva juhtimismeetodi.

Teooria plussid: avaneb võimalu ühitada eelnevad teooriad.
Teooria miinused: liigselt tuuakse välja rõhuasetust keskkonnale, andmata juhile ja organisatsioonile võimalust sündmusi seestpoolt mõjutada.

7. 1990-ndatel levima hakanud teooriad

90-ndatel levima hakanud teooriad

ÕPPIV ORGANISATSIOON
  • Iseloomulik avatus uutele ideedele ning uute teadmiste genereerimine ja levitamine
  • Kõigile töötajatele antakse võimalus toimuvaga kursis olla, leida probleemidele loovaid lahendusi ning otsida võimalusi uute teadmiste ja tegevuste omandamiseks.

PIIRANGUTE TEOORIA
  • Igas süsteemis on piirang nn. pudelikael (nõrgim lüli), mis ei suuda täita talle pandud ülesandeid (juhtub midagi planeerimatut: masina rike, töötaja töövõimetus jm.)
  • Kui vajatakse rohkem kui ühte ressurssi, on pudelikaela tekkimise tõenäosus 100% .

ÜMBERKORRALDAMINE
  • Organisatsiooni kõigi aspektide radikaalne muutmine
  • Saavutamaks peamisi eesmärke omahinna või ajafaktori osas.
  • Ümberkorraldus hõlmab nii organisatsiooni struktuuri kui ka personali.
  • Kõige edukamad ümberkorraldused on alanud sellistele küsimustele vastuste otsimisega: Kuidas kliente paremini teenindada ja kuidas konkurente osavamalt neutraliseerida.
  • Ümberkorralduse protsessis on oluline nii tugev eestvedamine kui ka töötajate kaasahaaramine ja initsiatiiv.