Loeng 3. Organisatsiooni keskkond

Kuidas määramatus mõjutab organisatsiooni ja juhtimist?
1. Turbulentse (keeriselise) keskkonna mõju organisatsioonile

• kasvab sündmuste ja nähtuste uudsus, varasemast kogemusest on järjest vähem kasu;

• kasvab tegevuskeskkonna muutumise kiirus, mis nõuab senisest kiiremat informatsiooni hankimist ja töötlemist;
• sündmused, nähtused, arengud tekivad ettearvamatult, nende mõju ulatub kaugemale kui varem ning nende tagajärgi on üha raskem ette näha;
• kasvab keskkonna surve tervikuna, mis omakorda nõuab organisatsioonilt täiendavaid kulutusi rahas, tööjõus ja –ajas;
• oluliselt nõrgeneb kontroll tegevuskeskkonnas toimuvate protsesside üle.

2. Turbulentse (keeriselise) keskkonna mõju juhtimisele
Ettearvamatus keskkonnas toimuvad äkilised, üllatuslikud arengud, mistõttu juht:

• ei saa kätte vajalikku informatsiooni või isegi ei tea, millist informatsiooni tal just vaja oleks;
• ei saa aru seostest ja põhjustest, ei oska ette näha toimuvate sündmuste ja algatatavate tegevuste võimalikke tagajärgi;
• ei suuda mõtestada keskkonnast tulevaid signaale, omistada neile tähendust (mida see või teine nähtus meile kaasa toob?);
• ei jõua töödelda keskkonnast tulevat informatsiooni asjakohasteks juhtimisotsusteks.

Kõige selle tulemusena libiseb sündmuste areng kontrolli alt välja, kuid juht peab tegutsema ka määramatuse tingimustes.

Mida selles olukorras võiks teha?
Üleminek juhtimise uuele paradigmale
Muutuma peab ettekujutus organisatsioonist:

• organisatsiooni tuleks käsitleda pigem organismi kui mehhanismina;
• organismid (elus loodus) kohanevad oma elutingimustega, aga need liigid, mis kohaneda ei suuda, surevad välja;
• kohanemine tähendab antud kontekstis võimet muuta iseennast selleks, et jääda muutunud tingimustes ellu;
• organisatsioon kui organism peab järelikult (a) teadma, millised on need tingimused, milles tuleb tegutseda,
• (b) suutma ära arvata, milliseid omadusi antud tingimustes ellujäämine eeldab, mida need tingimused organisatsiooni jaoks tähendavad ja enesega kaasa toovad,
• (c) olema võimeline algatama muutusi ja arendama endas nõutavaid omadusi, vajadusel ka varasematest kriitilistest eduteguritest loobumise hinnaga.

Kõik see eeldab teistsugust ettekujutust juhtimisest:

• kõik protsessid ei ole kontrollitavad;
• organisatsiooni tegevus ei ole juhitav ühest punktist, juhtimispüramiidi tipust;
• piiratud ajalimiit ei võimalda juhtimisotsuste koondamist vaid tipptasemele;
• otsustusõiguse delegeerimine lisab juhtimisotsuste operatiivsust ja adekvaatsust;
• kui töötajad oskavad töötada (on kvalifitseeritud) ja tahavad töötada (on motiveeritud), siis tuleb neid usaldada;
• delegeerimise eelduseks on juhtide ja töötajate ühine visioon (kuhu me tahame välja jõuda – meie kui organisatsioon 2, 4, 10 aasta pärast) ja tugev missioonitunne (mida me tahame ära teha – kelle ja milliseid vajadusi ning mil viisil rahuldab meie pakutav teenus/toode);

• üllatuslikke nähtusi saab mõtestada (mida see meie jaoks tähendab) vaid täitjate informeerituse ja juhtide harituse koostoimes, kollektiivselt;
• kollektiivsete tähenduste loomine tekitab tugeva organisatsioonikultuuri, mis on oluline konkurentsieelis ning mida teised ei saa kopeerida;
• alluvate kohtlemiselt tuleb üle minna nendega suhtlemisele;
• juhi rolliks on mitte käsutamine ja taganttõukamine, vaid eestvedamine – töötajate innustamine, toetamine, neile tingimuste loomine, võimaluste andmine, nende arendamine ja koolitamine.

Ümber tuleb seega mõtestada rida põhimõisteid: organisatsioon, eesmärgid, stabiilsus, tsentraliseeritus, kontroll, juhtimispüramiid, juhi roll.